구조조정이란, 기업이 생존 및 발전을 위해 기업의 모든 활동기반과 운영내용 및

방식을 구조적이고 조직적으로 변경하는 것이다. 따라서 단순히 인력의 규모만

줄이는 것으로 그 목적이 달성될 수 없고, 조직운영 방식의 미세한 부분까지 염두에

두어야 하며, 궁극적으로는 기업문화 차원에서 전략적으로 접근할 때 발전된 미래

를 기대할 수 있다.

인력구조조정의 유형은 구성원의 고용과 신분에 즉각적으로 영향을 미치는 직접

조정방식(계약직 전환, 전환배치, 분사 등의 직접조정과 희망퇴직, 정리해고 등의

양적조정)과 급여나 근로시간 등을 변경하는 간접조정 방식으로 구분할 수 있다.

국내기업 인력구조조정의 문제점은 다음과 같다.

첫째, 사회적 안전장치가 미흡하여 구조조정이 바로 실업으로 이어짐에 따라

사회적 부담이 된다.

둘째, 관련법규와 제도 및 종업원 의식, 노사관계 등이 인력구조조정이 효과적으로

이루어질 만큼 성숙되어 있지 않다.

셋째, 비용절감 효과는 단기적인 반면 시기전하, 경쟁력 악화 등 장기적 손실발생에

대한 검증된 대책이 없다.

넷째, 자체전략에 의해 계획하에 이루어지는 능동적인 것이 아니라 생존과 연명을

위해 어쩔 수 없이 하게 되는 수동적 구조조정이 대부분이다.

다섯째, 단기 성과에 치중하는 일부 CEO 들의 경우 인력구조조정에 대해 그릇된

인식(‘수익성에 도움이 된다’, ‘종업원의 근무태도에 긍정적으로 작용한다’)을 갖고

있다.

인력구조조정이 성공하려면 전략적 목표를 명확히 설정하고, 인력구조조정의 전

과정을 회사와 종업원그룹이 협의, 결정하여 진행해야만 한다.

인력구조조정은 기업마다 처한 상황에 따라 저마다의 고유한 방법을 찾아야 할

것이지만 중요한 바탕은 바로 ‘커뮤니케이션’ 이다.

미국 노동부 발표 ‘현명한 인력구조조정을 위한 지침’은 다음과 같다.

① 인력구조조정을 통해 조직이 성취하고자 하는 비전을 명확히 하라

② 인력을 절감비용이 아니라 개발해야 할 자산으로 보는 기업문화를 확립해야

한다.

③ 장단기 목표를 명확히 제시하라

④ 목표달성을 위한 구체적인 대안을 제시하고 직원들과 공유하라

⑤ 구성원들을 변화계획 수립과정에 참여하게 하라

⑥ 향후 예견되는 변화에 대해 충분히 정보를 공유하라

⑦ 고용이 위태로우면 훌륭한 비용절감 방법을 제시하더라도 협력하지 않을 것임을

명심하라

⑧ 해고시 객관적인 원칙과 우선순위를 설정하고 이를 고수하라

⑨ 해고시 가능한 빨리 통보하고 그들을 존중하며 품위있게 대하라.

그리고 전직을 위한 재정적 원조와 상담을 제공하라

⑩ 잉여자원중 잔류하게 된 인력에 대해 교육훈련과 배치전환을 통해 그들이 고용

안정을 확신하고 자신감을 회복하도록 지원하라

⑪ 잔류인력에게는 잔류하게 된 이유를 설명하고 새로운 기회를 제공하는 등 동기

를 부여하라

⑫ 인력구조조정을 지속적으로 측정하고 점검하는 경영개선 과정의 일부로 인식

하라

양적, 질적 조정으로 인한 인건비 절감만이 인력구조조정 방법이 아니다.

구성원의 역량을 끊임없이 향상시켜 생산성을 높여가고, 이를 통해 경쟁우위를

유지하는 기업이 있다.

도요타는 전통적으로 감원 대신 강도 높은 혁신을 지속적으로 추진하여 변화에

대처한다. 이를 위해 평소 학습을 통해 조직의 긴장을 유지하며 구성원을 평가할 때

결과보다 과정을 중시하는 것으로 유명하다.

도요타의 인력구조조정 전략은 한 두 명의 천재가 아닌 집단의 수준향상을 통해

경쟁력을 제고해 나가는 것이다.