완벽한 채용은 불가능하다. 불완전한 사람이 불완전한 사람을 뽑기 때문이다. 하지만 오류를

줄일 수는 있다. 채용과정을 시스템화하는 것이다.

시스템이란 ‘무엇인가를 하라고 강요하는 대신 그렇게 될 수 밖에 없게 만드는 것’ 이다.

자본과 기술보다 아이디어를 가진 인재가 중요한 시대가 도래함에 따라 채용의 중요성은

아무리 강조해도 지나침이 없다.

조직과 직무에 적합한 인재를 채용하는 것이 얼마나 어려운지 기업의 인사·채용 담당자들은

알고 있다.

때로는 완벽하게 작성된 이력서에 속고, 때로는 면접 때 보여준 호기로운 자신감과 패기에

눈이 멀어 채용을 결정한 후 후회해 본 경험이 있을 것이다.

이는 생계와 커리어를 걸고 필사적으로 매달리는 구직자와 비교해 상대적으로 절박함이

떨어지는 인사·채용 담당자들의 준비가 미흡했기 때문이다.

무엇보다 면접위원이 해야 할 일은 효율적인 질문을 통해 지원자가 회사나 직무가 요구하는

역량을 가지고 있는 지 확인하는 것이다. 역량은 “일정한 상황에서 성과를 예측할 수 있는

심리적·행동적 특성”을 말한다.

즉 ‘행동적 특수성’이라 할 수 있다. 직무지식이나 스킬 자체가 바로 성과로 연결되는 것이

아니라 가치·태도·행동양식과 결합되어 구체적인 행동으로 연결되어야 비로소 높은 성과가

실현된다는 것이다.

채용에서 실수를 줄이는 방법은 다음과 같다.

첫째, 다단계에 걸친 면접진행 방식의 도입이다.

삼성전자는 경력사원 채용시 5단계의 평가프로세스를 거친다.

‘서류전형 → 스크리닝 인터뷰 → 전문성 면접 → 인성면접 → 부서장 면접’ 이다.

스클리닝 인터뷰를 통해 지원자의 기본적인 인성 및 직무적합성을 확인하고, 서류전형에서

발생할 수 있는 판단오류를 보완한다.

업무의 유관자가 전문성을, 인사부서에서 인성을 평가한 후에 해당부서의 책임자인

부서장이 최종 의사결정을 함으로써 개개인의 취향이나 선입견이 개입되는 리스크를

최소화한다.

구글은 서류전형이 약한 대신 면접을 최대 10차례 진행하며, 입사 후 무엇을 할 수 있는 지에

대한 확인작업을 한다.

둘째, 행동사례면접(BEI : Behavior Events Interview) 방식을 훈련하는 것이다.

지원자의 스펙에 속지 않으려면 과거 행동사례에 대한 심도있는 질문을 던질 수 있어야 한다.

지원자가 과거 특정상황에서 시도했던 행동을 알면 미래 비숫한 상황이 발생할 때 만들어낼

성과를 예측할 수 있다는 것이다.

STAR를 활용한 4단계 질문을 통해 지원자가 어떤 상황(Situation)에서 어떤 과제(Task)를

수행했으며, 어떤 행동(Action)을 통해 어떤 결과(Result)를 만들어냈는지 질문하는 것이다.

셋째, 사전에 질문지를 만들어 사용하는 것이다.

사전에 직무수행에 필요한 역량과 각 역량이 요구되는 수준을 파악하여 이에 걸맞은 질문을

개발한다.

넷째, 면접위원의 외부 초빙을 검토하는 것이다.

새로운 사업을 모색하는 상황이라면 관련 산업과 직무에 풍부한 경험을 보유한 전문가를 찾아

면접위원으로 초빙한다.

외부 면접위원은 올바른 면접을 가이드 할뿐만 아니라 유능한 인재를 지원자로 추천해줄 수 있어

일거양득이다.

다섯째, 평판조회와 인성검사의 활용이다.

평판조회는 지원자와 근무한 경험이 있는 동료나 선후배 및 고객 등에게 지원자의 업무수행

역량이나 태도 그리고 협업 등의 행동패턴을 물어보는 것으로 경력사원 선발시에 자주 활용된다.

인성검사는 정답이 없으며 그 결과 역시 면접과 상호보완적으로 활용하는데 의의가 있다.

인성검사 결과는 면접에서 심층질문을 할 때 활용하면 도움이 된다.

채용에 있어 몇 가지 원칙을 지켜야 한다.

첫째, 자기 수준에 맞는 사람을 뽑아야 한다.

자기주제는 생각하지 않고 뛰어난 사람을 뽑을 생각만 한다. 그렇기 때문에 채용의 전제조건은

뛰어난 인재를 뽑는 것이 아니다. 그 자리에 적합한 사람을 뽑는 것이다.

사람들은 돈만 쫓지 않는다. 가장 많이 보는 것은 이 회사에 와서 무엇인가 배울 것이 있는 가를

본다. 개인처럼 회사도 매력이 있어야 한다.

급여가 좀 적어도 CEO나 팀장이 반짝반짝하고 비전이 있으면 오지 말라고 해도 온다.

둘째, 채용은 천천히, 해고는 전광석화처럼 해야 한다.

일류기업은 면접에 많은 시간과 비용을 할애한다. 그래서 몇 달에 걸쳐 10번 이상 인터뷰를 한다.

피커 드러커 교수는 “사람을 뽑는데 30분만을 사용한 기업은 그 사람의 잘못을 고치는 데

3천시간을 쓰게 될 것이다”라고 말했다.  

셋째, 면접위원 교육을 철저히 해야 한다.

말로는 채용이 중요하다고 하지만 사실 면접위원들은 준비되지 않은 상태로 면접에 임하는

경우가 허다하다. 그래서 허둥지둥 가서 즉흥적으로 질문을 한다.

면접위원의 교육은 뽑고 싶은 사람을 뽑기 위한 준비된 질문을 위한 것이다.

던지지 말아야 할 질문(결혼 여부, 출산 계획, 종교 유무 등) 을 먼저 알아야 한다.  따라서  

공통된 질문을 던져야 한다. 이는 개인이 범하는 실수를 없애기 위해서 이다.

여러분 회사에는 면접위원을 위한 질문리스트가 있는가? 주기적으로 업데이트를 하는가?

질문에 대한 답변을 평가하는 기준이 있는가?

대부분 없을 것이다.

※ 출처 : 한스컨설팅 / 한근태 대표