지속가능성이 기업경영의 최대의 화두이다. 지속가능성을 결정하는 생존경쟁력은 ‘기술력 x 제조력 x 판매력’으로 축약할 수 있다.

기업은 제품이나 서비스의 창출로 출발하는 것이며, 기술개발력이 기반이 되고 제조력과 판매력에도 기술역량이 필수적이므로 기술경영력이 지속가능성을 결정한다고 볼 수 있다.

정부에서도 기술경영의 중요성을 인식해왔다, 그래서 기술지식과 경영능력을 겸비하고 기술혁신을 주도할 기술경영(MOT : Management Of Technology)  인력을 양성하기 위해 다수의 기술경영대학원의 설립과 운영을 지원하고 있다.

그러나 국가지도자들이나 기업 최고경영자들이 기술경영에 대한 인식이 부족해 세계정상에서 경쟁하는 몇몇 기업들만 국제경쟁력을 갖추고있을 뿐 대부분의 중소, 중견기업들은 초보적인 수준에 머물고 있다.

독일이나 일본의 경우 튼튼한 기술경쟁력을 갖춘 강소기업, 중견기업(Hidden Champion)들이 국가경제의 든든한 기둥이 되고 있다.

연구혁신의 진화과정은 다음과 같다.

제1세대 연구혁신은 뛰어난 기술자에 의해 주도적으로 추진되는 연구단계이다. 예로 1866년 노벨의 다이너마이트 발명과 1879년 에디슨의 백열전등 개발과 같은 것이다.

제2세대 연구혁신은 프로젝트관리(Project Management)라고 하는 체계적이고 과학적인 연구관리방법이 도입돼 추진된 연구혁신 단계이다.

예로 미국은 수백년간의 기초연구를 통해 막강한 기술력을 축적하고 있는 유럽세력에 대항할 효과적인 무기의 연구개발이 절실하여 고안해

낸 방식이 프로젝트팀과 단계관문 프로세스(Stage Gate Process)로 대표되는 프로젝트관리 시스템이며, 이는 세계 2차 대전에서 그 위력이 증명되었고 민간으로 확산되어 미국의 연구소 황금시대

(1945~1980년)를 맞이했다.

제3세대 연구혁신은 전사적인 전략과 통합돼 추진되는 기술개발의 시대를 뜻한다.

1980년대에 들어와 변화의 복잡화, 가속화로 기술개발도 전사적인 전략의 변화와의 긴밀한 연계가 필요해졌다.

기술의 전문성, 특수성, 전문성을 강조하던 기술자들도 비즈니스 그룹과 함께 협력하지 않으면 성공하기 어렵다는 점을 깨닫고 무빙타겟, 기술로드맵, 포트폴리오 등을 도입하기 시작했다.

기술자들도 인문사회지식과 경영전반에 대한 지식이 필요한 시대가 된 것이다.

제4세대 연구혁신은 시장통합을 통한 가치창출형 기술개발의 시대를 뜻한다.

가속화되는 소비자의 변화에 대응하려면 최종소비자(End-User)들과 함께 협력해야 하는 시대가 된 것이다.

고객을 위한 가치혁신, 고객이 중시하는 품질이 강조되고 벤처기업보다 더 빠른 속도로 변화에 대응할 수 있는 조직혁신, 프로세스혁신과 지식경영혁신이 중요한 과제로 대두됐다.

기업의 지속가능성은 기술경쟁력에 달려있다.

기술인력의 손에 기업의 미래가 달려있다고 볼 때 HRD의 역할은 다음과 같다.

첫째, 기술자가 존중받고 신바람나게 일할 수 있는 조직문화를 만들어야 한다.

세종시대 집현전 학사의 21%가 과학기술자였다. 또한 국가경영토론에

과학기술자들을 참여시켰다. 인간은 행복하면 창의력이 높아지고 긍정마인드로 도전하게 된다. 기술자들이 행복해야 융합창조의 꽃을 피울 수 있다.

둘째, 열린 토론문화를 조성해 창의문화의 꽃을 피워야 한다.

세종은 경연을 1,898회 개최해 토론왕국을 만들었다. 지적충돌로 창의가 샘솟는 토론문화를 만들어야 한다.

셋째, 기술자들을 최우선적으로 융합형 인재로 육성해야 한다.

기술경영교육, 리더십 교육 등으로 전문기술에 치중된 대학교육을 보완해 유능한 인재로 키워야 한다.

넷째, 프로젝트 관리제도와 시스템을 갖추어 몰입할 수 있게 해야 한다.

세종은 중요한 프로젝트에는 왕자와 정승을 스폰서로 지원하게 하고 제도와 시스템을 갖추어 일에만 전념하게 했다.

창조적 혁신은 기술자들의 창의적 아이디어가 없으면 이룰 수 없다.

과학기술자들이 존중받는 조직문화를 만들어 과학기술자들이 긍지와 자부심으로 몰입해 행복한 꿈을 이루어 갈 수 있도록 최고경영자들이 솔선수범해야 한다.

※ 출처 : 월간 HRD [2015.6월호]   삼성인력개발원 / 손욱 고문