인사관리를 잘 해야 하는 이유는 조직의 경쟁력을 강화하기 위함이며 승진제도 또한 인사관리를

구성하는 중요한 한 부분으로써 조직경쟁력 강화라는 목적달성에 기여할 수 있도록 설계·운영

되어야 한다.

기업 조직에서의 승진은 구성원에게 가장 중요한 동기부여 요소인 보상으로 작용하고 있다.

하지만 승진을 보상으로 이해하고 설계된 승진제도의 운영은 조직의 경쟁력제고에 긍정적인

영향보다 부정적인 영향을 미치게 된다.

부정적인 결과로는 첫째, 성과관리를 어렵게 만드는 ‘상대평가’가 불가피하게 진행될 수 밖에

없기 때문에 승진결정 프로세스에 투입되는 시간이 길어진다. 둘째, 승진율을 관리하지만 승진에

대한 구성원의 욕구를 누룰 수는 없기 때문에 결국 현재 많은 기업이 겪고 있는 고직급 인력구조가

만들어지게 된다. 셋째, 조직 내 수직적 문화가 공고해진다.

컬럼비아대학교 교수였던 로렌스피터는 ‘조직에서 발생하는 개인의 무능력은 개인보다 조직의

위계조직이라는 메커니즘으로부터 비롯된다’고 주장했다. 구성원이 승진을 추구하다 보면 자신의

무능력이 드러날 때까지 승진하게 되고 그러다 보면 조직은 무능력한 사람들로 채워지게 된다는

논리이다.

주요 대기업들이 직급체계와 관련하여 추진하고 있는 내용의 특징과 그 추진이유를 세가지로

정리할 수 있다.

첫째, 직급단계를 축소한다.

직급단계를 줄임으로써 수직적 문화를 완화시켜 보고자 함도 있지만 구성원의 승진에 대한 관심을

줄여보자는 의도도 숨겨져 있다.   

둘째, 승진대상으로 직급이 아닌 직책을 강조한다.

기존에 하는 일보다 더 중요한 새로운 일을 맡게 되는 것을 실질적인 승진으로 봐야 한다는 생각이

녹여져 있다.

셋째, 기존 직급으로 부르던 호칭을 없앤다.

이러한 노력들이 빛을 발하기 위해서는 승진을 보상이라는 개념으로 결정하지 않겠다는 확실한

입장을 취하고 이를 실현할 수 있는 체계적인 노력을 해나갈 필요가 있다.

승진이 조직의 경쟁력 강화를 목적으로 달성하기 위한 인사관리의 역할은 적임자를 승진시키고

높은 성과를 창출할 수 있는 우수한 인력을 확보하는 것이다. 이와 더불어 장기적으로는 조직

구성원으로부터 승진결정의 과정과 결과에 대해 긍정적인 평가를 이끌어 내어 구성원이 적극적

으로 역량을 개발할 수 있도록 하고 우수인력 후보군을 확보해야 한다.

승진의 원래 개념은 선발이다.  하지만 왜 우리기업 조직은 보상이 아닌 발 개념의 승진제도를

도입하지 못하고 있는 지 그 이유를 살펴보자.

첫째, 승진을 동기부여 수단의 보상이라고 생각하기에 만일 승진을 발의 논리로 결정하게 되면

승진이라는 동기부여 수단을 잃는다고 우려하는 것이다.

둘째, 승진을 선발개념으로 결정하기 위해서는 직무 별로 직무등급을 부여하고, 직위(포지션)의

적정규모가 관리되고 있어야 하는데 지금은 그러한 준비가 되어있지 않기 때문에 선발개념의

승진제도 운영이 쉽지 않다고 생각한다.

조직의 경쟁력 제고를 위해 동기부여가 아닌 자발적인 동기유발이라는 인사관리 패러다임의

변화를 실천하고 조직 장 주도의 직무관리를 시행하는 것 이외에도 구성원 스스로 직위에 응모할

수 있는 직위공고제(Job Posting)를 실행하는 것이다. 이것은 조직의 일방적인 인사권을

스스로 제한하는 조치라고 할 수 있기에 꺼려질 수 있지만 구성원의 경력개발 동기를 불러일으키고,

조직에서 숨은 인재를 발굴할 수 있는 좋은 기회를 제공한다.

아울러 승진이라는 선발의 결과를 완성하기 위해서는 선발된 인력이 새로운 직무에 자리를 잡을 수

있도록 적극적인 정착지원 노력을 기울여야 한다.

이와 같이 조직경쟁력 강화에 기여하는 승진제도가 설계되기 위해서는 승진을 보상이 아닌 선발

(승진대상을 직급이 아닌 직책으로 봄) 개념으로 바꾸는 것이 가장 중요한 출발점이다.

※ 출처 : 좋은 인사컨설팅 / 대표컨설턴트 이용석