저성과자, 어떻게 탄생되는가?

― 인재유형과 성과저하 진단의 새로운 프레임

기업은 언제나 인재를 갈망한다.

그러나 현실은 다르다. 채용 당시 기대받았던 인재가 조직에 들어온 뒤 시간이 지나며 성과가 떨어지는 사례는 의외로 흔하다.

그리고 사람들은 말한다.

“그 사람, 원래 그런 사람이야.”

과연 그럴까? 정말로 그 인재는 ‘원래부터 저성과자’였던가?

혹시 우리는 인재가 아니라 구조를 잘못 설계한 것은 아닐까?

1. 인재 유형 구분: 성과는 사람만이 아니라 ‘구조와 배치’에서 온다

인재를 보는 틀은 이제 “스펙 → 잠재력 → 조합”으로 진화해야 한다.

성과 차이를 ‘능력’만으로 설명하는 방식은 오류에 빠지기 쉽다.

성과는 ‘타입’이 아니라 ‘조합과 맥락’에서 발현된다.

2. 저성과자의 진짜 원인: 개인이 아니라 ‘설계 미스’일 수 있다

많은 조직에서 저성과자를 판단할 때 객관적인 기준이 없다.

그저 관리자나 동료의 주관적 평가, KPI 미달로 단정 짓기 쉽다.

그러나 저성과 발생의 배후에는 다음과 같은 시스템적 요인이 존재한다.

저성과 발생의 5가지 메커니즘

① 업무-역량 미스매치

→ 문제: 역량은 충분하나, 일이 그에 맞지 않음

→ 진단법: 직무분석 + 인재역량 매핑

② 동기저하 상태

→ 문제: 과거엔 잘했지만 현재 동기가 소진됨

→ 진단법: 정서상태 체크, 몰입도 조사

③ 피드백 부재로 인한 자기인식 오류

→ 문제: 잘못하고 있다는 사실을 인지하지 못함

→ 진단법: 관리자 피드백 이력, 360도 진단 도구 활용

④ 성과기준의 모호성

→ 문제: 어떤 결과가 ‘좋은 성과’인지 명확하지 않음

→ 진단법: KPI 명료성 인터뷰, 목표 설정 프로세스 분석

⑤ 심리적 위축/조직문화 불일치

→ 문제: 조직문화와 개인 가치가 충돌, 위축됨

→ 진단법: 조직문화 진단 + 개인-조직 적합도(POF) 평가

✔ 저성과는 개인이 아니라 구조·맥락의 실패로도 발생할 수 있다. HRD의 진단 역량이 절실한 이유다.

3. 진단 도구 설계: HRD 관점의 저성과 진단 프레임워크

아래는 HRD 실무자가 사용할 수 있는 ‘4요소 진단 프레임’이다.

이 진단은 HR팀, 교육팀, 현업 리더가 함께 설계하고 실행해야 실효성이 크다.

4. HRD의 개입 전략: 회복 가능한 저성과자 vs 구조적 이탈 인재

저성과자를 ‘버려야 할 인재’가 아니라 ‘회복 가능한 자산’으로 바라볼 때, 교육과정은 완전히 달라진다.

마무리: HRD는 ‘능력 탓’이 아니라 ‘구조 탓’을 의심해야 한다.

HRD는 단순히 강의와 워크숍을 운영하는 부서가 아니다.

성과 문제를 사람의 탓으로 돌리는 대신, 조직 설계와 실행 구조를 진단하는 안목을 가져야 한다.

저성과자는 문제 인재가 아니다.

문제를 통해 조직의 구조적 실패를 드러내주는 시그널일 수 있다.

HRD는 그 시그널을 읽고, 회복의 가설을 세우는 첫 번째 연구자이자 설계자여야 한다.