아이리스 보넷은 기업들이 다양성 교육에 돈을 낭비하고 있다고 생각한다. 대부분의 프로그램이

도무지 효과를 내지 못한다는 점이 문제다.

그녀는 워크샵을 더 많이 개최하거나 차별을 낳는 편견을 뿌리뽑기 위해 노력하는 게 능사가

아니라고 지적한다. 기업들이 직원들의 태도보다는  애초에 편향된 선택을 하지 않도록 일하는

방식을 재설계해야 한다는 주장이다.

보넷은 하버드 케네디스쿨의 여성과 공공정책 프로그램을 총괄하는 동시에 행동통찰력그룹의 공동

의장을 맡고 있다. 그녀의 신간<What Works>는 어떻게 단순한 변화가 조직의 성과를 떨어뜨리는

편향된 행동을 줄일 수 있는 지 다루고 있다.  HBR의 선임 에디터인 가디너 모스와의 인터뷰에서

보넷은 ‘행동 설계’가 어떻게 편견을 없애고 숨은 재능을 발휘하게끔 하는 지 알려준다.

일단 우리의 마음이 고집스러운 괴물처럼 완고하다는 사실을 받아들이는 데서 출발해야 한다.

편견을 없애는 것은 매우 어려운 일이다. 하지만 우리의 편협한 마음이 올바르게 작동할 수 있도록

조직을 설계할  수는 있다.

미국의 유수 오케스트라의 연주자들 중 여성은 10%도 안 된다는 점이 문제의 발단이 되었다. 이는

여성이 남성보다 연주를 못해서가 아니라  오디션 심사위원들의 인식이 그렇게 박혀있었기 때문

이었다. 그래서 오케스트라들은 연주자들이 커튼 뒤에서 오디션을 보도록 했다.

이 단순한 변화가 오케스트라의 여성비율을 거의 40%까지 끌어올리는 데 중요한 역할을 했다는

사실을 보여주었다,   

이것이 사고의 전환으로 인한 결과가 아니라 일하는 방식(시스템)을 달리했기 때문이라는 것에

주목해야 한다.

백문이 불여일견 이라고 생각을 바꾸려면 실제로 고정관념에 반하는 예들을 직접 봐야 한다는

것이다. 더 많은 남성 유치원 교사와 여성 엔지니어를 보기 전까지는 행동설계를 통해 우리의

편협된 마음이 바르게 작동할 수 있도록 도와주어야 한다. 그리고 본능적인 반응과 실제 행동

사이의 연결고리를 끊어야 한다.

조직 내에서 볼 수 있는 바람직한 행동설계의 예는 소프트웨어를 활용하여 채용담당자가 지원자의

나이와 성별, 교육과 사회경제적 배경, 그리고 이력서의 기타 정보를 지울 수 있도록 해줌으로써

오롯이 지원자의 재능에만 집중할 수 있도록 해주는 것이다.

면접 시 적합성이나 잠재력측면에서 느낌이 좋은 지원자와 꺼림직한 지원자를 가려낼 수 있다고

관리자들이 생각하는 비구조화 인터뷰는 기본적으로 시간 낭비이다.  모든 지원자에게 동일한

질문들을 같은 순서로 묻는 구조화된 인터뷰 기법을 사용하고 그들의 답변을 순서대로 실시간

책정하는 게 좋다.

또한 최고의 인재를 끌어 모으고 인재 자원의 100%를 활용하고 싶다면 채용 시 성별을 암시하지

않는 공식언어를 신경 쓰는 자세부터 갖춰야 한다.

채용 후 조직 내에서  누군가를 승진시킬 때 상사의 느낌보다는 객관적으로 측정된  업무성과에

근거를 두어야 한다.

고과에 있어서도 경영자들은 부풀려진 지기평가를 보면 저도 모르게 인사고과를 조금 상향 조정

해 주게 되고, 보잘것없는 자기평가를 보면 사실 여부를 떠나 더 나쁜 인사고과를 주게 된다.