HR자료실
구조조정은 줄이는 것에만 초점을 맞추는 것이 아니라 전사적 경쟁력 제고를
목표로 해야 하며 개별기능의 효율을 높이는 방향으로 진행되어야 한다.
즉 선제적이고 전향적인 ‘경쟁력 제고형’ 구조조정이 이루어져야 할 것이다.
2000년대 초 일본 자동차들의 추격에 경영위기를 격던 GM의 최고경영진
밥 루츠는 “최상의 제품과 서비스를 만들어내야 할 기업이 재무통들에게 휘둘려
비용절감과 영업이익 수치에만 급급하면 반드시 몰락하게 된다”라고 단호히
주장하며 경쟁력을 제고하는 방향으로 구조조정을 성공시켰다.
이에 인사부서는 경영진의 지시로 얼마만큼의 인력을 퇴직시켜야 하며, 어떻게
구조조정을 무리없이 마무리해야 하는 지에 대한 검토로 끝나는 것이 아닌,
구조조정 이후의 전략적 인력관리 방안(SWP : Strategic Workforce Planning)을
확정하는 작업도 함께 준비해야 한다.
특히 구조조정 이후의 조직과 잔류인력을 관리하기 위한 방안마련이 필요하고,
즉각적으로 실행될 것과 수개월 이상 지속적으로 관리해야 할 사항 등을 결정하는
것이 중요하다.
인력구조조정을 해야 한다면, 1단계로 인원감축 목표설정 (감원을 목표로 해야
하는 조직/기능/직무 선정) → 2단계로 인원감축 대상인원 선정 (경영지표 개선을
위한 감원대상 인원규모 산출) → 3단계로 퇴직기준 설정 (희망퇴직/명예퇴직/
정리해고 등의 구체적인 감원방법과 퇴직위로금의 시뮬레이션) → 4단계로
인원감축에 대한 공감대 형성 (필요성에 대한 사내전파 및 노사간 조율작업)
→ 5단계로 희망퇴직 및 퇴직권유 등 감축활동 실시 (감원작업을 추진하며
개별면담과 설득, 이해와 협조부탁) → 6단계로 퇴직처리 및 잔류인력 관리활동
(법적/감성적으로 퇴직자를 위로하고 퇴직처리하며, 동시에 잔류인력들의
정서관리에 매진) 을 해야 한다.
수동적인 구조조정이 아닌 전향적이고 능동형 인력관리가 되기 위해서는 구조조정
회피방안의로 매년 인력운영 계획을 설정하는 단계에서 현재의 인력구조를
분석하고 수요와 공급의 차이가 있는지 위험을 진단해야 한다.
수요가 많을 경우 육성/채용 및 외부자원 활용 등의 옵션을 활용해야 하고, 공급이
많을 경우에는 채용중단/인력재배치/외부화 등의 예방적 구조조정 옵션을
활용할 수 있도록 전략적이고 상시적인 인력관리 모델을 정착시켜야 한다.
대규모 인원감축을 최소화하기 위해서는 상시적인 자발적 퇴직을 제도화할
필요가 있다.
이를 위해 직급별 퇴직신청 연한설정과 희망퇴직제도(적정 위로금 포함)를
병행하도록 해야 한다.
경영목표도 맹목적인 성장, 즉 매출증대에만 가중치를 많이 둘 것이 아니라
수익과 매출이 유사한 비율로 증가할 수 있는 성장을 지향해야 한다.
구조조정후 잔류인력의 사기 및 치유방안은 우선적으로 즉시 관리해야 하는
활동과 인력생산성 개선을 위해 지속적으로 관리해야 하는 활동으로 구분할 수
있다.
즉시 잔류인원의 충격과 정서 등 조직몰입도를 개선시킬 수 있는 프로그램을
준비해야 한다.
회사와 경영진의 소통활동과 부서장들이 직접 잔류인력들을 면담하거나
집단미팅 등을 진행할 수 있도록 계층별/단계별 소통프로그램을 구성한다.
즉 ① 경영진 및 부서장 개인별 준비사항, ② 잔류직원들의 개별 및 집단 기대사항
수집, ③ 핵심 및 주요 관리인력 모니터링, ④ 단계별 소통활동 지침, ⑤ 사후관리
및 보고방식 등을 준비해야 한다.
구조조정을 추진할 때는 사전에 핵심인력의 조직몰입 현황과 이직가능성에
대비해야 하고, 이들이 동요하지 않도록 부서장들과 함께 전략적인 관리가
필요하다.
실적부진으로 구조조정을 실시한 만큼 성과관리제도와 보상제도를 재검토하여
경영효율화와 생산성을 제고할 수 있는 프로그램을 마련해야 한다.
구조조정이 종료된 직후 현실적이고 달성가능한 수준의 도전적인 경영수치와
어떠한 경영개선 활동을 추진할 것인지 등의 단기부터 중장기까지의 경영계획을
잔류직원들에게 공유해야 한다.
이러한 회사의 대응이 부적절할 경우 잔류휴유증이 증폭되고 경영개선 활동은
인사부서와 경영진 및 부서장만의 꿈으로 끝나게 될 것이다.
단기간내에 다시 한번 구조조정을 실시하지 않거나 최소화하기 위해서는
아래와 같이 전략적 인력관리 방안을 수정하는 작업이 필요하다.
① 개편된 사업경쟁력 제고를 위해 필요한 직무역량을 보유한 인력들의 재배치
② 현재 인력구조(직급/직위/조직/직무 등)와 2~3년 뒤의 인력구조 시뮬레이션
비교
③ 조직구조 개선 (조직규모 축소 등), 직무조정 및 이동/재배치 결과 및 부진사항
재검토
④ 직원들의 경력개발 경로 재설정, 즉 직무유지 및 재조정 결과에 따라 현재 및
단기간내 진행될 사업전략에 부합하는 역량을 확보하고 역할을 수행할 수 있도록
경력개발 (교육훈련 및 경력관리) 진행
⑤ 핵심인력의 이탈방지를 위한 핵심인재관리 프로그램 재정비
⑥ 외부 노동시장 분석을 통해 단기 및 미래인력수급 용이성 검토
⑦ 구조조정에 따른 부정적 고용가치 개선
⑧ 평가 및 보상제도 개선
※ 출처 : 월간 인사관리 (2016.06월호)
Mercer Korea / 박진석 부사장