HR자료실
실제로 많은 일본기업이 일하는 방식 개혁의 수단으로 휴가사용 독려, 영업시간 단축 등
근로시간 축소만을 위한 수단을 활용하고 있다. 업무생산성 개선이나 구성원의 역량개발
등 비효율의 근본원인 해결을 위한 노력은 상대적으로 부족했다. 대증요법 중심의 접근은
실질적 변화로 이어지지 못했고, 딱히 바뀐 것이 없는 상황에서 같은 양의 업무를 짧은
시간에 하도록 요구 받게 된 근로자들이 불만을 터뜨리고 있는 것이다.스미토모 계열의 IT
시스템 개발회사인 SCSK는 2013년부터 ‘스마트워크 챌린지 20’이라는 일하는 방식 개혁을
이어오고 있다. 직원의 건강과 창의성을 중시한 나카이도 노부히데 초대 CEO의 철학이
반영된 개혁작업을 통해 수익성은 높이고 잔업은 줄이는 두 마리 토끼를 잡는데 성공했다.
불과 몇 년 전까지 이 회사는 IT기업 특유의 야근과 주말출근으로 악명이 높았고, 과중한
업무를 견디지 못한 직원들의 이직이 이어지고 있었다.
이 회사가 일하는 방식을 바꿀 수 있었던 비결은 무엇일까?
첫째, 생산성 겨냥한 정공법이다.
드러난 가지보다 뿌리에 집중했다. SCSK는 깊이 있는 분석을 통해 비효율의 원인을 찾고
이를 개선해 생산성을 높이는 정공법을 선택했다.
잔업기간 보다 잔업의 원인을 찾는 작업에 집중했다. 문제가 되는 잔업과 야근은 대부분
품질문제에 대응하는 과정에서 발생하고 있었다.
낮은 품질이 고객불만은 물론 장시간 근무의 원인이었던 것이다. 품질을 높이는 것이
업무효율화의 첫걸음임을 깨닫게 된 회사는 SE+라는 프로세스 표준을 개발해 효율적
과제수행과 품질향상을 동시에 꾀했다.
개발한 표준이 업무에 활용될 수 있는 업무환경 조성과 구성원의 역량배양 작업도 병행
했다.
둘째, 구성원 참여를 위한 다양한 수단의 활용이다.
SCSK는 변화에 대한 저항을 줄이고, 더 나아가 구성원의 적극적인 변화동참을 유도하는
조치를 고민했다. 대표적인 것이 잔업감축 목표를 달성한 부서와 개인이게 부여되는
이른바 ‘역 잔업수당’이다. 적게 일하면서 성과를 낸다면 인센티브를 받는 파격을 시도한
것이다. 더불어 가정사나 건강 등 사유가 있을 경우 5일까지 추가로 유급휴가를 쓸 수 있게
배려하는 ‘백업 휴가’ 제도도 도입했다.
셋째, 말보다 행동을 보여준 경영진이다.
노부히데 회장은 매월 두 차례 임원회의와 회사의 포털을 통해 일하는 방식 개혁의 성과를
공유했고, 개혁을 독려하며 실천의지를 보였다. 그는 고객사에 편지를 보내 일하는 방식
개혁의 취지를 설명했다. 직원은 물론 고객까지 설득하려 행동하는 최고경영자는 변화
추진의 강력한 원동력이 되었다.
넷째, 끈질기고, 집요한 실행이다.
2013년 본격적으로 일하는 방식 개혁에 착수한 이후 조금씩, 그러나 멈추지 않는 개선을
이어왔다. 2013년 재택근무 확대, 2014년 근무시간 조정, 2015년에는 업무방식의 변화를
반영한 보상제도 개선 등 단계적이고 끈질긴 접근을 했다.
일본 기업의 사례가 제시하는 일하는 방식 개혁의 성공비결을 요약하면 결국 ‘상식’일
것이다. 당연한 일을 다른 기업들은 구호로 생각한 반면, 일하는 방식 개혁에 성공한
기업은 실천을 시행했을 뿐이다.
※ 출처 : 월간 인사관리. LG경제연구원 / 강승훈 연구위원