2016 Job Seeker Nation 의 연구결과를 보면, 응답자의 56%가 로봇이 자신의 직업을 빼앗을

것이라는 우려를 드러냈다. 지속적인 혁신 촉구와 빠른 변화의 속도는 근본적인 불안의 원인 중

하나로 지적되고 있다.

그렇다면 변화하는 환경에서 직원과 고용주가 속도 유지를 위해 해야 하는 것은 무엇인가?

급속한 변화에서 가장 중요한 것은 ‘창의성’과 ‘혁신’이라고 2015년 7월호 TD Long View

인터뷰에서 Harold Jarche가 말했다. “기계와 소프트웨어가 단순하고 위험한 일을 수행해야

하는 이 복잡한 사회에서 인간에게 요구되는 것은 바로 학습과 창의성”이라고 그는 말한다.

VUCA[변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)]

시대는 직원들에게 단순한 교육훈련보다 문화 및 사고의 변화를 요구한다.  직원들은 위험을

감수하는 방법을 이해해야 하며, 매니저는 부하직원이 작성한 보고서에 대하여 질문하는

방법을 알아야 한다. 그리고 리더는 항상 그래왔듯이 기업의 특정역할이 존재하는 이유를 알아야

하며 이를 효과적으로 전달할 수 있어야 한다.

Right Chord Leadership의 사장인 Michael Y. Brenner는 새로운 프로세스 방식이나 새로운

제품 라인이라는 결과를 내기 위하여 전통적인 훈련방식으로는 직원의 창의적 생각, 혁신적

아이디어 제시가 어렵다고 말한다.  먼저 창의성에 대해 가진 잘못된 생각을 버려야 한다.

그는 “우리는 모든 사람이 내재적으로 창의적이라는 것을 알고 이를 받아들여야 한다”고 말하며

“본인이 갖고 있는 재능에 더욱더 다가갈 수 있도록 하는 것이 리더의 일이다”라고 덧붙였다.

조직을 혁신적으로 이끄는 방법 중 하나는 ‘질문하는 것’이다.

예를 들어, 마케팅 책임자가 팀원들이 수행한 제안서의 내용을 듣고 팀원들을 칭찬하며 다음과

같은 질문을 던졌다. “혜택은 이전 수준과 동일하게 유지하면서 예산을 절반으로 줄이려면

어떻게 해야 할까?”

이를 해결하기 위하여 마케팅팀은 다른 방식으로 문제를 접근해야 했다.

2016년 10월호 TD Long View interview에서 Melissa Daimler는 “리더는 수준 높은 호기심을

가지고 있어야 한다. 좋은 코치라면 질문을 하고 들어야 한다. 훌륭한 리더는 곧 훌륭한 코치이다.

주변의 넘쳐나는 우려에도 불구하고, 코칭은 훌륭한 리더가 갖춘 중요한 역량이다”고 말한다.

직원이 종일 회의에 참가하고, 이메일에 답장하는데 시간을 소비하면 혁신할 시간은 주어지지

않는다. 직원들은 더 많은 일을 하는 것이 아니라 현재 하고 있는 일을 단순화하여 보다 중요한

일을 해야 한다.

다르게 생각하기는 창의적으로 생각할 수 있도록 하며, 팀원들이 서로의 아이디어를 더해

더 나은 사고를 촉진시킨다.

조직 내의 구성원들의 창의성을 향상시키기 위하여, 교육훈련에 초점을 두기보다 탐구 및

실험과정에서 일어나는 실수, 개념의 변화를 통해 사고를 재구조화해야 한다. 즉, 직원들이 좀 더

창의적이기 위해서 실수를 허용해야 한다.

Cochrane는 리더가 팀의 명확한 기대치를 파악하고 있어야 한다고 말한다. 정확하게 목표를

설정하고, 이를 평가하고, 끝으로 절차가 잘 진행되었는지 그리고 앞으로 더욱 나가는 것은

어떠한지를 함께 리뷰한다. 단순히 수치적으로 작성된 성과 측정표보다 성장과 개발에

관한 소통이 더 중요하다는 것을 알 수 있다.

Brenner 는 직원의 아이디어가 실현되지 못했더라도 위험을 감수하는 직원은 칭찬받아야 한다고

말한다. 매니저는 직원의 아이디어와 관련된 직원의 의지와 역량, 생각 유형에 관한 노트를

만들어 의사결정자에게 전달해야 한다고 말한다.

혁신 프로세스에서 발생하는 리뷰들은 구성원들의 성과에 대하여 적절한 교정 및 지도를

제공할 수 있고, 보상을 주는 등 일련의 ‘가르침의 순간’으로 활용해야 한다. 그러므로 혁신에

대한 측정은 때로는 객관적이면서도, 주관적이기도 하다.

※ 출처 : ATD Editor / Patty Gaul