HR자료실
제4차 산업혁명의 새로운 패러다임의 전환을 맞이하여 조직구성원들의 가치, 태도, 신념 등을
변화시켜 외부환경에 민첩하게 대응할 수 있도록 더욱더 조직의 유효성(목표 달성도)을 제고
시켜야 한다. 따라서 HRD담당자는 조직에 의미 있는 변화를 가져오는 역할을 담당할 필요가 있다.
HRD가 이뤄내야 할 조직의 개발 및 성장에서 의미 있는 변화란 조직 구성원들의 소통과 참여
그리고 몰입을 이끌어내는 것이며, 이를 위해 가장 효과적인 방법 가운데 하나는 일하는 프로세스를
표준화 및 공유하며, 그리고 공통의 언어를 만드는 것이다.
이로 인해 의사소통의 스피드는 빨라지고, 신뢰가 쌓여 거래비용은 줄어들 것이며, 조직구성원의
참여도와 몰입도는 상승할 것이고, 결국 기업의 성과로 나타날 것이다.
기존에 알려진 HPT(Human Performance Technology, 수행공학, 성과공학)중심의 성과개선도
중요하지만, 늘 업무일상에서 적용해야 할 공유된 프로세스와 시스템의 힘은 파급효과가 훨씬
크기 때문에 HRD 조직이 주목해야 할 영역이다,
‘다양성, 불확실성, 글로벌, 창조, 혁신, 무한경쟁’ 등의 경영환경에서는 ‘일과 사람’을 함께 중심에
두는 POM(Process of Management)으로 지속적인 성과 및 성장을 이뤄낼 수 있다.
품질관리의 대가인 데밍(Deming)은 고객의 기대수준을 만족시키지 못하는 이유의 85%가
조직구성원보다는 타당하지 않은 시스템과 프로세스에 기인한다고 했으며, 경영층의 역할은
개인에게 일을 잘 할 것을 요구하기 보다는 프로세스를 변화시키는 데 있다고 프로세스의 중요성을
강조하고 있다.
‘LEAP(Leading Engagement Accelerating Performance : 몰입을 이끌고, 성과를 극대화하는)
프로세스’는 인본주의 사상과 리더십이 바탕이 되어 일과 사람을 함께 중시함으로써 성과를 창출
및 관리하기 위한 프로세스이다. 그 단계는 다음과 같다.
첫 단계는 ‘Performance Goal Setting (성과목표의 설정)’이다.
성과목표를 설정하는 것은 리더의 몫으로, 어떻게 의사결정 할 것인가에 참여시키고 동참시키는
것이 중요한 문제이다.
여기서는 개인과 조직의 성과관리를 연계시켜주는 것이 중요하다.
둘째 단계는 ‘Shared Vision’, 공유된 비전이다.
조직에서 일의 의미를 통해 목적이 분명해지면 조직구성원들의 태도가 달라진다. 미션이
구체화되어 달성되는 모습이 비전이다.
이는 위험을 감수하고 새로운 시도를 촉진하며 장기적 몰입을 조성할 수 있다.
셋째 단계는 ‘Performance Planning’, 성과기획과 성과창출전략이다.
미션과 비전을 구체화시키는 전략을 이 단계에서 수립해야 한다.
이 단계에서 조직의 목표를 정의하고, 그 목표들을 성취하기 위해 전반적인 전략을 수립하고
계획들을 발전시키는 과정이다.
넷째 단계는 ‘Performance Coaching’, 성과개선 코칭이다.
최근 경영환경에서 조직의 성과를 높이기 위해 구성원의 역량과 잠재력을 극대화하면서 주어진
역할을 효과적으로 수행하도록 만드는 리더십이 요구된다. 이를 위해 필요한 것이 ‘코칭’이다.
다섯째 단계는 ‘Performance Review’, 성과리뷰이다.
이 단계는 조직구성원의 수행결과를 객관적인 평가지표로 측정하여 피드백을 통해 조직구성원
들에게 인지시키는 단계이다.
타이밍에 맞춰 지속적으로 피드백 해주는 것이 중요하다. 리더가 구성원의 잠재력을 이끌어내고,
업무의 성과를 높이기 위해 적절한 피드백 스킬을 익히는 것이 필요하다.
HRD의 초점은 전통적 방식의 교육훈련에서 학습과 성과로 전환되었다.
즉, 성과에 집중하는 변화를 바탕으로 성과를 지속적으로 분석하여 문제를 해결해 나가는 접근이
이루어져야 한다. 문제를 교육으로만 해결하려는 관점에서 벗어나 다양한 방법을 활용한
해결책으로 경영성과에 기여하도록 교육의 역할 변화가 요구된다.
HRD가 조직의 성과창출을 이끌어내고, CEO의 전략적 파트너 역할을 수행하기 위해서는
궁극적으로 성과를 창출하기 위한 조직의 장애요소를 극복할 수 있어야 한다.
HPT(Human Performance Technology, 수행공학)는 조직의 경영성과를 창출하기 위해
‘To be’와 ‘As is’를 분석하고 그 차이를 과학적으로 규명한다. 이를 통해 각 상황에 맞는
다양한 해결책을 복합적으로 적용하여 문제를 개선하고 조직의 비즈니스 성과를 창출하는
일련의 프로세스이다.
국내 대기업인 L기업은 HRD담당자중 절반을 현장 사업본부에 파견을 보내 현장에서
HRD업무를 추진한다. 각종 회의참석 및 현장리더 면담, 의견수렴을 통해 성과개선을 위한
지원방안을 모색한 후 인재개발팀으로 돌아와 현장지원전략을 모색하고, 현장지원이 구체적으로
실행되도록 조치하는 등 현장리더의 성과개선 파트너로서의 역할을 담당한다.
HPT 프로세스에서는 ‘성과분석 단계, 원인분석 단계, 해결책 선택단계, 해결책 실행 및 변화관리
단계, 평가단계’ 등 총 5단계를 거쳐 조직이 나아가야 할 바람직한 목표를 향해 근본적인
원인분석과 해결책을 도출한다.
나아가야 할 바람직한 목표를 향해 근본적인 원인분석과 해결책을 도출한다.
첫째 ‘Performance Analysis(성과분석)’단계에서는 조직의 미션과 비전에 연계하여 이상적인
조직의 성과목표와 현실적인 조직의 성과수준의 차이를 찾아내는 것을 목적으로 한다.
둘째, ‘Root cause Analysis(원인분석)’단계에서는 조직에서 성과목표와 현재조직의 성과수준
사이의 차이를 유발하는 근본원인이 무엇인지 알아보는 단계이다.
셋째, ‘Intervention Selection(해결책 선택)’단계에서는 전단계에서 찾은 원인 해결을 위한
방법들을 모색하는 단계이다.
넷째, ‘Intervention Implementation and Change(해결책 실행 및 변화관리)’단계에서는
변화에 성공하기 위해서 조직구성원들의 저항을 적극적으로 관리할 필요가 있다.
조직구성원들이 성공적인 변화를 상상하게 만들고, 공감을 형성해야 하며 목표 및 프로세스의
개선결과를 지속적으로 모니터링 할 필요가 있다.
다섯째, ‘Evaluation(평가)’단계에서는 조직에 적용된 해결책의 효과성을 평가하는 단계이다.
이 단계에서는 정확하게 성과를 측정하는 것도 중요하지만 무엇보다 평가에 대한 긍정적인
신념과 설득이 중요하다.
HPT가 현장의 성과를 창출하기 위해서는 무엇보다 현장 비즈니스 리더와의 소통과 협력이
중요하다. HPT 프로세스는 현장의 문제를 파악하고, 본질적인 문제의 원인을 밝혀냄으로써
그에 가장 적절한 해결책을 통해 문제를 해결하는 프로세스이기 때문이다,
※ 출처 : 월간 HRD [2016. 11월호]